يعرف الرئيس التنفيذي لشركة Nvidia Jensen Huang أنه رئيس صعب ولا يشعر بأي ندم على ذلك.
وفي مقابلة حديثة مع برنامج “60 دقيقة”، قال موظفون في المقر الرئيسي للشركة في سانتا كلارا للمراسل بيل ويتاكر إن رجل الأعمال “متطلب”، و”يسعى إلى الكمال”، و”ليس من السهل العمل لديه”.
وقال هوانغ، الذي شارك في تأسيس شركة صناعة الرقائق في عام 1993 والتي تبلغ قيمتها الآن أكثر من 2 تريليون دولار، إن هذا يصفه “بشكل مثالي”.
وقال لويتاكر: “يجب أن يكون الأمر كذلك. إذا كنت تريد القيام بأشياء غير عادية، فلا ينبغي أن يكون الأمر سهلاً”.
ليست هذه هي المرة الأولى التي يتم فيها تسليط الضوء على أسلوب قيادة هوانغ. وقد صرح سابقًا لـ CNBC أن لديه “50 تقريرًا مباشرًا” لوقف تطوير طبقات الإدارة غير الضرورية في الشركة – معظم الرؤساء التنفيذيين لديهم حوالي 10 تقارير مباشرة.
وقال إنه يتوقع أن يعمل كبار المسؤولين التنفيذيين بشكل مستقل للغاية مع القليل من التوجيه والتدليل.
في عصر القائد المتعاطف، قد تكون تكتيكات هوانغ مثيرة للجدل بعض الشيء، لكن الخبراء يقولون إنه يجب عليك أن تكون قاسياً لإدارة واحدة من أكبر الشركات في العالم.
وقال فلاديسلاف ريفكين، الأستاذ المساعد للسلوك التنظيمي في كلية ترينيتي للأعمال، لقناة CNBC Make It: “إنه عنيف إلى حد ما”. “إنه قائد شركة تبلغ قيمتها تريليون دولار وقد مر بعملية اختيار صعبة للغاية لأن هناك العديد من شركات التكنولوجيا التي تبلغ قيمتها تريليون أو مليار دولار.”
وأشار ريفكين إلى أن العديد من الشركات الصغيرة أفلست، لكن نفيديا “نجت”. وأضاف أنه يجب أن تكون “مرنا” للعمل على هذا المستوى.
بالإضافة إلى ذلك، استمرت فترة عمل هوانغ في وادي السيليكون لأكثر من ثلاثة عقود وهو أمر “نادر جدًا”، وفقًا لسانكالب شاتورفيدي، أستاذ السلوك التنظيمي والقيادة في كلية إمبريال كوليدج للأعمال.
يقول شاتورفيدي إن العاملين في شركة رفيعة المستوى مثل Nvidia لديهم عمومًا خيارات أخرى، لكنهم “يختارون البقاء لأطول فترة ممكنة”، مما يشير إلى أن هوانغ يفعل شيئًا صحيحًا.
يدير Huang Nvidia مثل “الآلة”
وقال خبراء السلوك لشبكة CNBC إن خلفية هوانغ المهاجرة لعبت دورًا في تشكيل أسلوب قيادته.
ولد الملياردير في تايوان عام 1963، ثم أرسله والديه إلى الولايات المتحدة عندما كان في التاسعة من عمره، على الرغم من أنه لا يستطيع التحدث باللغة الإنجليزية.
أمضى بعض الوقت في مدرسة داخلية حيث تعرض للتخويف بلا هوادة، وفقًا لملف تعريف في مجلة نيويوركر. عندما كان مراهقًا، عمل في وظائف بدوام جزئي وعمل كغسالة أطباق في مطعم ديني، وحتى تنظيف المراحيض.
وقال ريفكين إن هوانغ يظهر الآن أسلوب قيادة “موجه نحو المهام” ويعطي قيمة لإنجاز الأمور وتحديد أهداف طموحة ومراقبة الأداء.
وأضاف أن هذا يذكرنا بخلفية المهاجرين وأخلاقيات العمل حيث يوجد اعتقاد سائد بأن “للمضي قدما، عليك أن تعمل بجد”.
وقال ريفكين إن القادة الموجهين نحو المهام يمكن أن يكونوا “فعالين” لأنهم يميلون إلى تحدي موظفيهم.
يقول ريفكين: “لدينا الكثير من الأدلة، سواء في القيادة أو في الأبحاث التحفيزية، التي تشير إلى أن التحديات يمكن أن تحفز الناس وتجذبهم إلى أعلى مستويات الأداء”.
وأوضح شاتورفيدي أن الاضطرار إلى “القتال” منذ صغره يشير أيضًا إلى أنه يفضل ممارسة درجة عالية من السيطرة على كل جانب من جوانب الشركة.
وقال شاتورفيدي: “إنه يفهم منظمته كآلة، تفكر في الخطط، وتفكر في الاقتصاد”.
ورغم أن هذا النهج أتى بثماره على مر العقود، فربما يكون هوانج قد أغفل سمات قيادية مهمة أخرى.
القيادة المتعاطفة “متطلبة”
خلاصة القول هي أنهم يعتقدون أنه يمكن تحسين أسلوب قيادة هوانغ.
وقال ريفكين: “أعتقد أن الاهتمام برفاهية الناس، والاعتراف بهم كأشخاص، وليس فقط كعمال، يمكن أن يكون شيئًا يمكن النظر فيه”.
لكنه قال إن كونك قائدًا يركز على الناس وتلبية احتياجات العمال أمر “متطلب للغاية”. وأضاف شاتورفيدي أن الأمر يتطلب تذكر أسماء الأشخاص والحفاظ على العلاقات مع العديد من الأشخاص.
“إن التركيز على المهام يتطلب طاقة أقل بكثير لأنك تحدد المهمة، وتحدد الموعد النهائي، وتحدد المعلم، وتتحقق منه، ثم هذا كل شيء تقريبًا. أنت لا تهتم بمن يقوم بالعمل بشكل أساسي،” ريفكين قال.
والشيء الوحيد الذي يفتقر إليه هوانغ بشكل خطير مع وجود 50 مرؤوسًا مباشرًا لإدارته، هو الوقت.
وقال شاتورفيدي: “لدينا جميعاً 24 ساعة في اليوم، وكلما زاد عدد التقارير المباشرة لدينا، أصبح من الصعب التنسيق”.
وأضاف شاتورفيدي: “أستطيع أن أقول لك على وجه اليقين أنه لا بد أنه يجد صعوبة في إدارة هذا العدد الكبير من التقارير المباشرة”. وأضاف: “إنه يحاول السيطرة على كل جزء من العمليات وليس تنسيق نقاط قوته، وهنا تكمن المشكلة”.
يرغب الكثير من الأشخاص في العمل لدى Nvidia، لذا نجح أسلوب قيادة Huang القوي حتى الآن، لأنه سيكون هناك دائمًا باب دوار للمواهب القادمة من خلال الشركة، وفقًا لريفكين.
“إذا كانت شركتك تكافح من أجل توظيف موظفين موهوبين، وهو ما ينطبق على معظم الشركات في السوق، فأعتقد أنه سيكون من الصعب القيادة بمثل هذا الأسلوب القاسي في القيادة لأن الأشخاص الذين لديهم خيار وينظرون إليه من خلال الموظف قال ريفكين: “سيبحث المنظور فقط عن فرص أخرى”.
